Dirigere un istituto scolastico, in generale, è compito assai gravoso, sempre più complesso, che in ordine a rischi, responsabilità, difficoltà specifiche, è anche inadeguatamente retribuito. La situazione pandemica, inoltre, ha ulteriormente aggravato il quadro, aggiungendo preoccupazioni, disposizioni normative e infinite altre criticità nella quotidiana necessità di far funzionare la scuola. Alcuni dirigenti riescono comunque a trovare quotidianamente un equilibrio tra gli aspetti gestionali e quelli relazionali: l’emergenza sanitaria è stata l’occasione per approcciare al ruolo con una nuova forma di umanesimo, indispensabile per gestire un momento in cui le criticità e il disorientamento di tipo interiore hanno richiesto le maggiori energie per essere governate. In altri casi, purtroppo, questo equilibrio non è stato raggiunto, e alcune fratture già presenti nella struttura relazionale e organizzativa delle scuole, si sono divaricate.
Negli ultimi vent’anni, o poco più, sono stati definiti, in un’ottica sempre meno democratica e sempre più manageriale, ruoli e incarichi resi necessari dall’introduzione dell’autonomia scolastica. Inizialmente erano le “funzioni obiettivo”, poi rinominate “funzioni strumentali”, ma in ogni caso dirette emanazioni del Collegio dei docenti. La Legge 107 del 2015, invece, ha consentito al Dirigente scolastico di comporre intorno a sé una squadra di lavoro (frequentemente denominata “staff”), costituita da un numero di unità non superiore al 10% dei componenti del Collegio, per svolgere azioni di supporto ai carichi di lavoro e alle estenuanti scadenze che affliggono i dirigenti. Fanno parte di tali squadre operative alcune figure individuate direttamente dal capo d’Istituto, in virtù di un rapporto fiduciario, e altre funzioni in qualche modo delegate dal Collegio dei docenti per svolgere attività di coordinamento didattico, ma che nei fatti vengono poi cooptate all’interno del gruppo che supporta la dirigenza. Parlare di “staff del DS” è entrato nell’uso comune, ma per chi ama gli anglicismi, sarebbe preferibile il termine “team”, traduzione letterale della parola “squadra”. È tuttavia assai sintomatico che si tenda a privilegiare una parola – staff, appunto – che dal punto di vista etimologico evoca il “bastone”, inteso come simbolo di autorità, implicando un rapporto di sudditanza. D’altro canto, il ricorso allo stile autoritario denuncia insicurezza, o quanto meno l’esistenza di una complessità sulla quale si fa fatica a esercitare qualsiasi forma di controllo regolativo. Il problema, quindi, esiste.
In molte scuole la situazione appare destabilizzata, per ragioni prevalentemente contrattuali. La normativa vigente non prevede un profilo diverso per quei docenti che assumono funzioni organizzative. Come fare, dunque, a retribuire il lavoro aggiuntivo o sostitutivo da essi svolto? Una prima voce è costituita da esoneri parziali o totali dall’insegnamento, resi possibili dall’allargamento dell’organico dell’autonomia, in origine pensato come “potenziamento” della didattica, per poi mutarsi per lo più in un’estensione dei possibili impieghi delle risorse umane, nella disponibilità del dirigente scolastico. Oltre a ciò, le figure di sistema possono essere sostenute con il Fondo di Istituto (FIS), anch’esso nato per il miglioramento dell’offerta formativa (ma in gran parte prosciugato da esigenze organizzative), con il fondo per la valorizzazione (ex bonus), nonché mediante coinvolgimento diretto in bandi nazionali e internazionali.
La costruzione della squadra, inoltre, determina sovente una percepita composizione di piccoli “privilegi” all’interno delle scuole. Si potrebbero enumerare tanti micro-esempi apparentemente insignificanti, ma che lasciano una traccia non indifferente nel vissuto quotidiano delle persone. E quello che doveva essere uno strumento lubrificante, nato per facilitare il funzionamento delle scuole, rischia costantemente di generare dinamiche conflittuali, difese corporative, fino a disincentivare la partecipazione del personale “fuori squadra” a qualunque attività eccedente gli obblighi didattici. Talvolta si assiste al convergere di più incarichi nelle stesse persone anche per la ritrosia di molti docenti a mettersi in gioco nelle funzioni di tipo organizzativo, visto il compenso irrisorio previsto (a fronte di oneri e responsabilità derivate, non indifferenti), o perché quegli incarichi sempre più burocratizzati tendono a distrarre gli insegnanti dalla necessaria concentrazione per una didattica compiuta.
Ciascun dirigente scolastico ha di fronte a sé almeno un paio di opzioni nell’indirizzo generale della gestione di tale complessità organizzativa. La prima consiste nel decidere di alimentare il senso di appartenenza dello staff, per non perdere la motivazione al lavoro dei suoi membri, e dunque perpetuando meccanismi di protezione e rinforzo, o utilizzando il proprio peso contrattuale in sede di distribuzione delle risorse. Tale opzione, appare evidente, priva grado a grado i membri dello staff di ogni possibile autonomia rispetto alle scelte e le iniziative del capo d’istituto. Ed è un paradigma recentemente messo in discussione persino nel campo dell’impresa privata.
Diversamente, i dirigenti possono ricorrere a un modello di organizzazione del lavoro capace di ostentare egualitarismo, coinvolgendo in modo sincero e non fittizio i lavoratori nei processi decisionali, e incoraggiando meccanismi di rotazione, anche a costo di rallentare alcuni passaggi nella vita dell’organizzazione. L’espressione “leadership diffusa” è ormai ricorrente, ma anche questa proviene da settori produttivi diversi dall’area di intervento di una scuola, nella quale non sono sufficienti elementi distributivi nell’assegnazione degli incarichi di responsabilità. Nella scuola italiana infatti (per fortuna), è ancora forte il richiamo al rispetto degli organi collegiali, quale espressione democratica di un coinvolgimento di tutte le parti nel processo educativo, come è stata disegnata storicamente da faticose conquiste studentesche e sindacali, congiuntamente a uno sforzo legislativo di tipo progressista.
C’è da dire, tuttavia, che l’impegno organizzativo di un dirigente non può ritenersi sufficiente: occorre una soluzione di sistema. Il vulnus è riconducibile al mancato riconoscimento contrattuale, e ancor prima giuridico, del cosiddetto livello del middle management: fintanto che non verrà sciolto e chiarito questo nodo, il dirigente potrà e dovrà muoversi attraverso le leve del “convincimento” rispetto alla necessità di una leadership partecipata per il buon funzionamento della scuola.
Se i dirigenti attingono per lo più tra il personale laureato, la verità è che per gran parte delle funzioni organizzative affidate allo staff, i titoli di studio dei docenti di matematica, lettere, arte, filosofia, non hanno nulla a che fare (questo naturalmente vale anche per i DS, che accedono al concorso con laurea generica, sebbene le loro attitudini e conoscenze amministrative e organizzative siano valutate attraverso una prova pubblica, e non mediante un mero rapporto fiduciario). Sono per lo più incarichi tecnici e amministrativi, spesso meramente burocratici. I docenti talvolta accettano tali funzioni per stanchezza didattica, per legittime ambizioni economiche e di carriera (visti i bassi stipendi per la funzione docente), o per puro spirito di servizio. Ma ciò potrebbe impedire loro – in realtà – di formarsi adeguatamente e continuare a essere degli insegnanti efficaci, coinvolgenti e presenti. Va anche sottolineato che persino la professionalità del docente, in quanto tale, non è perfettamente messa a fuoco dal profilo contrattuale in vigore. Figuriamoci poi l’aggiunta di funzioni manageriali, che vengono in qualche modo delegate “a cascata” nelle situazioni reali, senza verificare che i professionisti incaricati posseggano le sufficienti competenze relazionali o le conoscenze normative che ciascun ruolo di responsabilità imporrebbe.
Questo quadro determina un equilibrio sempre precario nelle scuole tra i docenti che storicamente mantengono anche per decenni un determinato ruolo, e altri che invece provano, ma poi lasciano con estrema rapidità, creando difficoltà nell’essere rimpiazzati: se da un lato è vero che le funzioni di staff dovrebbero ruotare tra diversi docenti, da un altro lato il cambiamento continuo non consente ai docenti di “specializzarsi” nella funzione e di acquisire una caratterizzazione del ruolo che è necessaria per svolgerlo in modo adeguato. Al tempo stesso, una tale forma di tacita stabilizzazione in un ruolo, si lascia interpretare facilmente come una fittizia posizione di potere che spesso produce una percezione di gerarchia, normativamente estranea all’interno della comunità educante (fatta eccezione ovviamente per il ruolo datoriale del Dirigente). E occorrerebbe forse anche proteggere tali lavoratrici e lavoratori dalla tentazione di una retorica calvinista-stachanovista, che li induce spesso a contrapporsi ai propri colleghi, rivendicando uno spirito di sacrificio del tutto fuori contesto in una dimensione professionale seria. È una dinamica che danneggia tutti.
A partire dall’Atto di indirizzo della ministra Lucia Azzolina, abbiamo assistito a un’accelerazione sul terreno della costituzione di un profilo professionale intermedio tra il docente e il dirigente. Scriveva Marco Nobilio su Italia Oggi del 26 gennaio 2021:
«Secondo le intenzioni della ministra Azzolina, potranno accedere a questa qualifica: “docenti capaci, per esperienza, professionalità e vocazione, di gestire attività complesse formalmente delegate, tra quelle di competenza del dirigente scolastico”, si legge nell’atto di indirizzo, “anche al fine di determinare nuove e più compiute professionalità che possano successivamente concorrere al ruolo della dirigenza scolastica con un bagaglio di esperienza organizzativa e di sensibilità amministrativa maturato in tale nuova area professionale». In buona sostanza, dunque, sembrerebbe delinearsi un nuovo sistema di reclutamento dei dirigenti scolastici basato essenzialmente sulla cooptazione: non più una selezione concorsuale su base paritaria, ma una sorta di progressione interna alla quale avranno accesso solo i docenti individuati dai dirigenti scolastici come collaboratori”».
A meno di non rigettare per intero il dispositivo dell’autonomia scolastica (posizione legittima, naturalmente), il middle management va inteso in certo senso come il frutto di una necessità, una conseguenza naturale di quella riforma. Ma nella misura in cui la nomina dei docenti a esso riconducibile dovesse dipendere direttamente dal Dirigente, sarebbe giusto farne conseguire per costoro la privazione del diritto di voto all’interno del Collegio dei docenti e delle Commissioni didattiche, e quella struttura gestionale dovrebbe avere una rappresentanza propria e ridotta all’interno del Consiglio di Istituto, dal momento che i lavoratori a essa ascrivibili non potrebbero garantire una completa autonomia decisionale. Ma una cosa va detta con chiarezza, alla luce delle proposte circolate in questi giorni in merito ai rinnovi contrattuali: il discorso sulla figura del “docente quadro” o sui ruoli intermedi tra l’insegnante puro e il dirigente scolastico, dev’essere necessariamente distinta da ogni considerazione o trattativa in merito alla retribuzione degli insegnanti nella loro generalità, che si attesta – purtroppo – ancora su livelli salariali a dir poco inadeguati.
Certamente è necessario un percorso di formazione specifico per il livello del middle management e una qualche forma di passaggio interno ben definito dal ruolo docente al ruolo-quadro. Ma le figure di sistema – che comunque ricoprono un ruolo intermedio tra la docenza e la dirigenza – sono prevalentemente destinate ad applicare quanto richiesto dal Dirigente scolastico nell’ambito delle proprie prerogative o di quanto deliberato dagli organi collegiali (con un grado di autonomia limitato alla tipologia di incarico ricevuto), e ribadire questo aspetto diventa essenziale, per evitare squilibri di potere, incongrue tensioni tra docenti o presunzioni di superiorità, che inficiano lo spirito e il buon funzionamento della scuola repubblicana.
(credit foto ANSA / MATTEO BAZZI)